דרושים | חיפוש משרות | Jobnews
לוח דרושים חינמי

לוח דרושים חינמי שעובד בשבילך

דרושים-חדשות
שירות לקוחות
קישורים ממומנים
שלום אורח, , 36330 משרות עדכניות
הסוציומטריה כשיטה להערכת עובדים
נכתב על ידי מנחם לזר

1. כללי
"סוציומטריה" הוא הכינוי הנפוץ להליך "הערכת עמיתים" המשמש כאחד הכלים למדידת והערכת ביצועים של עובדים ומנהלים. במקור, שימשה הסוציומטריה למיפוי הרשת החברתית בקבוצה נתונה ולאיתור גורמי המשיכה והדחייה שחשים חברי הקבוצה כלפי כל אחד ואחד מהם.
כיום, כאשר מדובר למעשה בהערכת עובדים, נותר מהסוציומטריה (מלבד השם?) המרכיב הטכני העיקרי שלה ? קבלת הערכות מרובות על כל מוערך. זאת להבדיל משיטות הערכה אחרות שבהן מתקבלת הערכה אחת על כל מוערך.
מעיקרון זה נגזר כוחה העיקרי השיטה ? המהימנות הגבוהה שלה, הנובעת מהעובדה שהציון שמקבל אדם מורכב משקלול של מספר הערכות כך שהערכות חריגות ? לטוב ולרע ? מנוטרלות זו על ידי זו. עם זאת, נקודת חוזק זו אינה מבטלת לחלוטין את ההשגות העיקריות על התוקף (Validity) של השיטה ? האם היא אכן מודדת את מה שהיא אמורה למדוד.
שיטת הערכת עמיתים גם מאפשרת קבלת הערכה לא רק לרוחב אלא גם כלפי מעלה ? כאשר כל עובד יכול להעריך את הממונה עליו. זאת בניגוד לשיטות הערכת עובדים אחרות בהן הממונה הוא המעריך את העובד.
2. שיטות ההערכה
קיימות שתי שיטות עיקריות של הערכת עמיתים ? אומדן עמיתים (Peer Rating) ודרוג עמיתים (Peer Ranking) מלא או חלקי. להלן יוצגו שיטות אלו, שימושיהן והיתרונות והחסרונות של כל אחת מהן.
2.1. אומדן עמיתים
בשיטה זו, מוצגת בפני כל חבר בקבוצה מטריצה של ממדי הערכה וסולם הערכה שבהתאם לו הוא נדרש לתת ציון לכל אחד ואחד מחברי הקבוצה (כולל עצמו, למניעת אפשרות זיהוי המעריך). מרכיב קריטי להצלחת שיטה זו הוא ממדי ההערכה ? עליהם להיות כאלה שכמה שיותר עובדים מסוגלים להעריך לגביהם את שאר חברי הקבוצה.
יתרונות השיטה
בשיטה זו מתקבלת הערכה על כל אחד ואחד מחברי קבוצת ההערכה. ניתן גם לשלב את הממונים והכפופים באותה טבלה, כך שכל עובד יכול להעריך את הממונה עליו כמו גם את עמיתיו.
ההערכה ניתנת על גבי מספר ממדים האמורים לתת פרופיל מקיף של תפקוד המוערך.

חסרונות השיטה
לא תמיד יכולים כולם להעריך את כולם על פני כל הממדים, כך שבחלקם מתקבלות הערכות חסרות העשויות לפגוע בעיקרון המהימנות. כתוצאה, חלק מהאנשים לא יקבלו הערכות בחלק מהממדים, מה שיפגע בפרופיל הכללי שלהם.
היבטים בולטים ? לחיוב ולשלילה ? אצל אנשים מסוימים עשויים להשליך על ההערכות שהם מקבלים בממדים אחרים (אפקט ההילה). כך לדוגמה, אדם בעל יחסי אנוש גרועים עלול לקבל הערכות נמוכות גם בממדים אחרים, ולהפך.
2.2. דרוג עמיתים
בשיטה זו מתבקש כל עובד לדרג את חבריו לקבוצת ההערכה על פני ממד מסוים (למשל: יכולת ניהול). הדרישה יכולה להיות לדרוג כל חברי הקבוצה (דרוג מלא) או רק 3-5 מהם (דרוג חלקי).
השימושים העיקריים בשיטה זו הם לצרכים מיוניים ו/או מתן הטבות כל שהן.
יתרונות השיטה
זו שיטה טובה לאתר את הקצה החיובי של קבוצה כל שהיא על פני ממד מסוים. היא גם מהירה לביצוע וקלה לניתוח.
חסרונות השיטה
קשה לבצע דרוג מלא על קבוצה מעבר לגודל מסוים (מקובל ? עד 10 אנשים). מנקודה מסוימת אין משמעות להבדלים במיקום הדירוג.
בדרוג חלקי לא מתקבלות הערכות על כל חברי הקבוצה כך שנותרת אינפורמציה חסרה לגבי חלקם.
3. עקרונות יסוד
כדי לממש את היתרונות הפסיכומטריים של הערכת עמיתים, יש להקפיד על מספר כללי יסוד:
1. על המוערכים להכיר זה את זה במידה המאפשרת הערכה מהימנה ותקפה באותם ממדים בהם מתבקשים להעריך. בפועל מתורגמת הדרישה לוותק מינימאלי של 3 חודשים בתפקיד כתנאי סף להשתתפות בהערכת עמיתים.
2. ממדי ההערכה חייבים להיות כאלו הבאים לידי ביטוי בעבודה השוטפת של האנשים, זאת כדי להבטיח את תקפותן של ההערכות.
3. גודל קבוצת ההערכה לא יכול לרדת מ ? 10 מעריכים כך שאכן יתממש העיקרון המרכזי של ריבוי הערכות.
4. הערכת עמיתים תבוא תמיד ככלי נוסף ולא בלעדי להערכת עובדים. בכך, מנוטרלות חלק מנקודות התורפה של השיטה. בעיקר האיום שהיא יוצרת ככלי "לחיסול חשבונות" בין עובדים.

4. שיקולים עקרוניים בעד ונגד יישום הליך הערכת עמיתים:
הליך הערכת עמיתים מהווה כאמור שיטה מקובלת להערכת עובדים וממונים כאחד. יחד עם זאת, כאשר באים להחליט האם לעשות בה שימוש בארגון, יש לקחת בחשבון מספר שיקולים עקרוניים:
1. שיקול ראשון הוא, מה הצורך להערכה הקיים בארגון, מהן השיטות האחרות בהן נעשית הערכת עובדים והאם זו אכן השיטה הנותנת את המענה הטוב ביותר לצורך זה.
2. הערכת עמיתים נולדה במציאות של ארגון בעל מדרג אנכי גבוה וצר שבו, לטענת מצדדי השיטה, לא יכולים הממונים לדעת מה האמת על תפקוד העובדים שלהם. במציאות זו נכון יהיה לטעון כי מי שיודע את האמת הם העובדים עצמם המצויים זה עם זה במשך שעות רבות ועל כן הערכותיהם מהימנות ותקפות יותר מאשר של ממונה יחיד ומרוחק. כאשר מדובר להבדיל בארגון בעל מדרג רחב ושטוח, שבו העובדים והמנהלים מדרג הביניים נמצאים יחד במסגרת אינטנסיבית ותחת בקרה שוטפת, הטיעון העיקרי של חיוב השיטה אינו תקף. במקרה זה, יש מספיק "מנהלים" בעלי מידע על תפקוד העובדים כדי להפוך את הערכות המנהלים הקונבנציונאליות לתקפות.
3. שיקול נוסף הוא אופי העבודה. הסוציומטריה או הערכת עמיתים מתאימה מאוד למצב שבו הקבוצה מייצרת מוצר משותף מתוך השקעה משותפת של כל חבר וחבר התלויים זה בזה להפקתו. במקרה כזה, הטענה היא שהמנהל רואה את המוצר המוגמר והחברים יכולים להעריך את תרומת כל אחד מהם להצלחה הכוללת.
כאשר מדובר בעבודה אישית, הניתנת למדידה אישית, שבמסגרתה חבר צוות אינו תלוי בעבודת חברו לצורך ביצוע עבודתו שלו, הערכת עמיתים אינה הכלי המתאים.
לעיתים יכולה הערכת עמיתים המיושמת בסביבה ארגונית שהליכי העבודה בה אינם תואמים "לרוח השיטה" להביא לתוצאות שליליות, בהכניסה רעש חזק מיותר לתוך המערכת. רעש כזה עשוי לפגוע בעבודה עצמה, מה שיצריך השקעת משאבים ומאמצים ניהוליים רבים לפתרונו.
4. אפקט ההילה שהוזכר לעיל, מהווה אחד הטיעונים הבולטים נגד השיטה בכלל. על פי טיעון זה השיטה מאפשרת קבלת הערכות לא אמינות על בסיס ממדים בולטים לעין ובכך ניתנת עדיפות לטיפוסים מוחצנים על פני מופנמים בלי קשר לאיכות תרומתם לארגון.
5. שאלה נוספת העומדת על הפרק היא יחידת ההערכה הרלבנטית, כלומר מיהם האנשים המסוגלים מתוקף היכרותם השוטפת לבצע הערכות מהימנות ותקפות בממדי ההערכה הנדרשים. האם אכן מסוגלים כלל עובדי יחידה ארגונית אחת להעריך האחד את רעהו או שיש לפצל זאת לצוותים. במקרה כזה יש לבחון האם עומדים הצוותים בכלל המינימום של 10 חברים לקבוצת הערכה, ומה המשמעות של הערכות צוותיות שעשויות להיות שונות אלו מאלו.

5. סיכום
שיטת הערכת עמיתים המכונה סוציומטריה היא כלי שיש לשקול בזהירות את הכנסתו כאמצעי להערכת עובדים בארגון. כנגד היתרונות הפסיכומטריים הנובעים מריבוי הערכות על כל עובד, ניצבים במלוא כובד המשקל החסרונות האפשריים שלה. בעיקר מדובר באי התאמה של השיטה לאופי העיסוק האישי של העובדים והמבנה הארגוני, כמו גם לרעשים שהיא תכניס למערכת, בהיותה תלויה במידה רבה בתרבות הארגונית. כאשר מדובר בסביבת עבודה הרוויה בכלי בקרה ופיקוח אישיים שנעשה בהם שימוש שוטף להצבת דרישות כלפי העובדים, הכנסת הערכת עמיתים עשויה ליצור נקודות חיכוך ומשבר שאינן נחוצות כלל .
בכל מקרה, גם אם מחליט הארגון בחיוב, יש לבצע את המהלך בזהירות ובהדרגה (רצוי תחילה ביחידה מבודדת ארגונית ואולי אף פיזית), תוך הסברה והדרכה מסיביים טרם המהלך.

הערה לסיום: ההילה שנקשרה לסוציומטריה מחיל האוויר, נובעת מחיבור יוצא דופן של אופי עבודת אנשי צוות אויר המשלבים אינדיבידואליות קיצונית עם עבודת צוות הדוקה. זאת, יחד עם העובדה שמה שמוטל על כף המאזניים הוא חיי אדם התלויים במרווחי טעות שעוביים כחוט השערה. ייחודיות זו מאפשרת את הכנות יוצאת הדופן של הסוציומטריה בחיל המהווה יוצא מן הכלל שבדרך כלל, על סמך ניסיון בארגונים אחרים, אינה מעידה על הכלל.

מנחם לזר, פסיכולוג יישומי המחזיק תואר שני בפסיכולוגיה ארגונית-חברתית מאוניברסיטת בר אילן. בעל נסיון רב במחקר יישומי, בהערכה ומדידת ביצועים בארגונים ובסביבות שונות.

מקור המאמר: www.articles.co.il מאמרים לשימוש חופשי.